(artigo publicado no Jornal de Negócios de 8 de Julho de 2009)
Por que as empresas devem aprender com a Roma republicana
"Never surrender, never give up". A persistência, a par com o respeito pela lei e o desejo de independência, são os grandes valores da Roma Republicana que devem inspirar os gestores de hoje. Para António Ortega, ex-quadro do BBVA e autor de livros de gestão, mais importante que o líder é a organização. E foi a pensar assim que a Roma republicana perdurou 500 anos.
Os líderes querem-se humildes e sem vaidade, porque a organização deve estar à frente do indivíduo. E quando os líderes querem deixar a sua marca, é muito natural "que façam disparates" e que "deixem de ouvir os outros". Os modelos a seguir não são os de Jack Welch, tão pouco o de Steve Jobs. Talvez Bill Gates se aproxime de um ideal que promete o futuro da empresa independentemente do líder.
António Ortega Parra foi, durante anos, alto quadro do BBVA e é desde que se lembra um apaixonado por História. É assim natural que os seus livros remetam, inevitavelmente, para os ensinamentos que as empresas podem retirar das lições de outras épocas. Esteve em Lisboa a convite da AESE num seminário sobre Gestão de Talento e foi contundente na sua convicção: não precisamos de líderes carismáticos.
O que é que a Roma antiga tem a ver com as organizações modernas?
Roma antiga está, na realidade, dividida em três períodos: um primeiro período, rural, pouco conhecido, depois o período da república romana, que dura aproximadamente 500 anos, e depois vem o império, que é outra coisa. O período da república é o que me interessa mais, pois considero que tem alguns valores que são transponíveis para as empresas modernas. Afinal, foi uma organização que teve êxito durante 500 anos, portanto as empresas de hoje devem ter algo a aprender com essa experiência.
E qual é a origem desse êxito?
No início tem de existir uma missão clara. A missão de Roma encontrei-a escrita na Eneida, de Virgílio: "... e tu, romano, lembra-te da tua missão. Ir liderando os povos sob a tua lei". Isto é absolutamente idêntico ao que qualquer companhia pode determinar como missão quando pretende liderar no seu mercado. Conquista todos os mercados, seja nas telecomunicações, na banca, nos transportes...
Roma é conhecida pelos seus legados: as infraestruturas de comunicação, a língua comum, o latim, e a emergência das grandes cidades. Hoje também poderíamos fazer um paralelismo com uma infraestrutura mundial que é a internet, uma língua universal que é o inglês e a existência de capitais mundiais como Londres, Nova Iorque ou Xangai?
É perfeitamente possível, apesar de no meu livro abordar outra vertente. As infraestruturas, sejam estradas, pontes ou Internet, são ferramentas; a língua é também uma ferramenta de comunicação. Para mim, o importante não é a mudança tecnológica a que temos assistido. O importante é o pensamento. Numa empresa, o importante não é a tecnologia, é o que se faz com a tecnologia. As mesmas tecnologias podem ser bem ou mal usadas. As ferramentas têm de servir a um propósito. Roma tinha muito bem definida a missão, o propósito, e depois igualmente importante era a cultura corporativa.
No seu livro, centra-se especialmente na importância da cultura corporativa ...
Que valores tenho eu de ter para cumprir a minha missão? Roma tinha três valores fundamentais. O primeiro era não se rendia nunca. "Never surrender, never give up". Imagine-se uma empresa, nos dias de hoje, que não se dê nunca por vencida. Que mesmo em época de adversidade, como a que estamos a viver, insista e se esforce por seguir em frente. Este era um princípio fundamental de Roma: não se rende. É uma questão de perseverança e de ser obstinado. O segundo tem a ver com o direito: a lei respeita-se sempre. Roma nutria um grande respeito pelo direito e pelo seu cumprimento - se assim não fosse, a lei romana não tinha chegado até aos nossos dias. Ninguém se lembra do direito egípcio ou sumério, pois não? O terceiro valor é a independência: os romanos queriam ser independentes, não queriam estar dependentes do poder duma só pessoa de forma vitalícia. Por isso, criaram uma estrutura na sua classe politica que se renovava todos os anos e todos tinham os mesmos comportamentos. O importante não era o líder pessoal, era a própria instituição que liderava. Não importava quem era o líder num ano, porque sabiam que no ano seguinte seria outra pessoa - o importante é fosse qual fosse o líder actuava de acordo com os mesmos procedimentos, convicções e compromisso. Por isso, da Roma Republicana não conhecemos quase nenhum líder. Costumo exagerar dizendo que quando nos lembramos de algum é de Júlio César que foi quem acabou com a República e deu início à Roma imperial. Durante 500 anos, dois cônsules diferentes cada ano lideravam.
Porque razão é que considera apenas a Roma Republicana um bom exemplo para as empresas modernas e não a Roma imperial?
Porque a Roma imperial assenta precisamente no conceito de liderança pessoal. E, na minha perspectiva, a liderança pessoal, sobretudo quando o líder é carismático, não é aconselhável. O meu livro anterior foi sobre Alexandre, o Grande e temos aí um grande exemplo de um líder carismático. Tudo o que depende da liderança de uma pessoa, com cujo final, mais cedo ou mais tarde, a instituição acaba, parece-me um perigo claro. É muito melhor dotar toda a organização de um programa de desenvolvimento que se reflicta em todos os estratos da organização e de onde possam sair vários líderes.
Mas no topo da hierarquia só há lugar para o líder?
Sim, mas esse lugar renova-se e quando alguém se vai embora, não se nota.
Isso não um pouco contra-natura? Não é humano que um líder queira deixar a sua marca?
Uma das condições da liderança deveria ser a humildade. Quando alguém quer deixar a sua marca, geralmente faz algum disparate. Os romanos fizeram disparates fabulosos com alguns monumentos em honra do imperador. Hoje em dia, seria algo como construir um edifício-sede enorme na avenida da Liberdade para deixar a marca de um líder.
Mas há exemplos de líderes carismáticos cuja sucessão nas organizações correu bem. Jack Welch, na General Electric.
Jack Welch foi bastante criticado depois de ter saído da GE ...
Mas a empresa não perdeu liderança.
Sem dúvida, a GE tornou-se uma empresa de êxito com o Jack Welch que a converteu numa grande empresa, seguramente a primeira grande empresa mundial. Os problemas com Jack Welch vieram depois, quando se tornaram conhecidas as condições de regulação, entre outras. Mas que é frequente acontecer com os líderes carismáticos.
Para seguir o modelo da Roma republicana, não pagarão as empresas como preço não terem líderes carismáticos nunca?
Mas não queremos ter líderes carismáticos.
Não?
Não. As teorias de liderança mais modernas demonstram que o líder carismático não é confiável no longo prazo. O problema de Alexandre, o Grande, que foi um grande líder durante um determinado período, está na sua natureza: conquistou a Pérsia e depois quis conquistar a Índia, que não conhecia, e fracassou.
Júlio César, que também era um grande líder, nunca se devia ter tornado num ditador - custou-lhe a vida e a Roma custou a república. Napoleão a mesma coisa. O líder carismático, a certo ponto, perde o contacto com a realidade e faz este tipo de coisas.
O problema do líder carismático é a vaidade. E quando se torna tão vaidoso que se considera dono de toda a verdade, já não escuta nada nem ninguém e comete erros.
O que recomenda aos gestores sobre a gestão de talento nas organizações modernas? Como podem ter culturas fortes, vencedoras e lideranças que perdurem?
Nestes momentos de crise, recomendo quatro coisas que em espanhol começam todas por um "R". A primeira é realismo na análise. Temos de ser capazes na nossa empresa de determinar qual é a situação em que estamos e como está o nosso mercado. A segunda é reformular a estratégia, porque precisamos de saber se podemos continuar a fazer as coisas da mesma forma ou se se exige outra abordagem. O terceiro "R" é rigor nas operações, temos de ser rigorosos no cumprimento dos objectivos, porque não há margem para o erro. O quarto ponto é renovação do compromisso. Nos momentos difíceis é quando as empresas mais precisam que os empregados se comprometam com a organização e, atenção, que a organização se comprometa com as pessoas também. Os romanos faziam o juramento, em que uns e outros se comprometiam. Esta é para mim a receita nos tempos que estamos vivendo.
Que bons exemplos encontra nas empresas modernas deste espírito da Roma republicana?
Ia dizer uma empresa, mas é óbvia, estou influenciado porque pertenci a essa organização durante vários anos, apesar de hoje já não estar ligado, o BBVA.
Mas pensando em algumas das empresas com mais êxito nos dias de hoje, como a Apple, de Steve Jobs, estamos perante o oposto da Roma republicana?
Sim, Jobs é seguramente o oposto.
E a arqui-rival Microsoft, com Bill Gates?
A Microsoft é diferente. No final, o que fez Bill Gates? Saiu da empresa. E a mim parece-me um acto de inteligência extraordinária. Ele podia ter continuado e ser o imperador. Mas há vários outros exemplos e há uma boa forma de os identificar: pense em empresas e líderes que estando no poder são capazes de renunciar ao poder ou a parte do poder.
Como se interessou por esta comparação entre a História e as empresas modernas?
Estou um pouco louco, sabe (risos)... Gosto muito de História e parece-me que o pensamento humano não mudou assim tanto. Estamos sempre a olhar para o futuro à procura de coisas novas e muitas vezes não nos damos conta que seguimos os passos de uma civilização construída há muito no nosso passado. A filosofia grega, a religião católica e o direito romano. São os três pilares dos últimos 2500 anos. E quando se lêem os clássicos, por exemplo quando se lê um discurso de Alexandre, o Grande, percebemos que podia ser o mesmo discurso de um presidente de uma grande empresa de hoje, como Bill Gates. Sobre organização, os valores, o esforço, a honestidade, a ambição, a proactividade.
Podemos considerar que os empreendedores podem - e devem - ser carismáticos, como Alexandre, o Grande, mas que uma vez as conquistas realizadas devem saber gerir em equipa, como a Roma republicana?
É verdade essa observação, tem muito a ver com o ciclo de vida da empresa. Um empreendedor, no momento da fundação da empresa, pode ser carismático. Mas, no momento de consolidação da empresa, deve ter competências mais serenas e em momentos de crise deve olhar aos quatro "r". É o ciclo de vida da empresa que deve determinar as competências do líder. Não há um líder para todas as estações. Churchill ganhou a guerra e não conseguiu ganhar as eleições seguintes: foi capaz de vencer na guerra e não foi capaz de gerir a paz.
António Ortega Parra foi, durante anos, alto quadro do BBVA e é desde que se lembra um apaixonado por História. É assim natural que os seus livros remetam, inevitavelmente, para os ensinamentos que as empresas podem retirar das lições de outras épocas. Esteve em Lisboa a convite da AESE num seminário sobre Gestão de Talento e foi contundente na sua convicção: não precisamos de líderes carismáticos.
O que é que a Roma antiga tem a ver com as organizações modernas?
Roma antiga está, na realidade, dividida em três períodos: um primeiro período, rural, pouco conhecido, depois o período da república romana, que dura aproximadamente 500 anos, e depois vem o império, que é outra coisa. O período da república é o que me interessa mais, pois considero que tem alguns valores que são transponíveis para as empresas modernas. Afinal, foi uma organização que teve êxito durante 500 anos, portanto as empresas de hoje devem ter algo a aprender com essa experiência.
E qual é a origem desse êxito?
No início tem de existir uma missão clara. A missão de Roma encontrei-a escrita na Eneida, de Virgílio: "... e tu, romano, lembra-te da tua missão. Ir liderando os povos sob a tua lei". Isto é absolutamente idêntico ao que qualquer companhia pode determinar como missão quando pretende liderar no seu mercado. Conquista todos os mercados, seja nas telecomunicações, na banca, nos transportes...
Roma é conhecida pelos seus legados: as infraestruturas de comunicação, a língua comum, o latim, e a emergência das grandes cidades. Hoje também poderíamos fazer um paralelismo com uma infraestrutura mundial que é a internet, uma língua universal que é o inglês e a existência de capitais mundiais como Londres, Nova Iorque ou Xangai?
É perfeitamente possível, apesar de no meu livro abordar outra vertente. As infraestruturas, sejam estradas, pontes ou Internet, são ferramentas; a língua é também uma ferramenta de comunicação. Para mim, o importante não é a mudança tecnológica a que temos assistido. O importante é o pensamento. Numa empresa, o importante não é a tecnologia, é o que se faz com a tecnologia. As mesmas tecnologias podem ser bem ou mal usadas. As ferramentas têm de servir a um propósito. Roma tinha muito bem definida a missão, o propósito, e depois igualmente importante era a cultura corporativa.
No seu livro, centra-se especialmente na importância da cultura corporativa ...
Que valores tenho eu de ter para cumprir a minha missão? Roma tinha três valores fundamentais. O primeiro era não se rendia nunca. "Never surrender, never give up". Imagine-se uma empresa, nos dias de hoje, que não se dê nunca por vencida. Que mesmo em época de adversidade, como a que estamos a viver, insista e se esforce por seguir em frente. Este era um princípio fundamental de Roma: não se rende. É uma questão de perseverança e de ser obstinado. O segundo tem a ver com o direito: a lei respeita-se sempre. Roma nutria um grande respeito pelo direito e pelo seu cumprimento - se assim não fosse, a lei romana não tinha chegado até aos nossos dias. Ninguém se lembra do direito egípcio ou sumério, pois não? O terceiro valor é a independência: os romanos queriam ser independentes, não queriam estar dependentes do poder duma só pessoa de forma vitalícia. Por isso, criaram uma estrutura na sua classe politica que se renovava todos os anos e todos tinham os mesmos comportamentos. O importante não era o líder pessoal, era a própria instituição que liderava. Não importava quem era o líder num ano, porque sabiam que no ano seguinte seria outra pessoa - o importante é fosse qual fosse o líder actuava de acordo com os mesmos procedimentos, convicções e compromisso. Por isso, da Roma Republicana não conhecemos quase nenhum líder. Costumo exagerar dizendo que quando nos lembramos de algum é de Júlio César que foi quem acabou com a República e deu início à Roma imperial. Durante 500 anos, dois cônsules diferentes cada ano lideravam.
Porque razão é que considera apenas a Roma Republicana um bom exemplo para as empresas modernas e não a Roma imperial?
Porque a Roma imperial assenta precisamente no conceito de liderança pessoal. E, na minha perspectiva, a liderança pessoal, sobretudo quando o líder é carismático, não é aconselhável. O meu livro anterior foi sobre Alexandre, o Grande e temos aí um grande exemplo de um líder carismático. Tudo o que depende da liderança de uma pessoa, com cujo final, mais cedo ou mais tarde, a instituição acaba, parece-me um perigo claro. É muito melhor dotar toda a organização de um programa de desenvolvimento que se reflicta em todos os estratos da organização e de onde possam sair vários líderes.
Mas no topo da hierarquia só há lugar para o líder?
Sim, mas esse lugar renova-se e quando alguém se vai embora, não se nota.
Isso não um pouco contra-natura? Não é humano que um líder queira deixar a sua marca?
Uma das condições da liderança deveria ser a humildade. Quando alguém quer deixar a sua marca, geralmente faz algum disparate. Os romanos fizeram disparates fabulosos com alguns monumentos em honra do imperador. Hoje em dia, seria algo como construir um edifício-sede enorme na avenida da Liberdade para deixar a marca de um líder.
Mas há exemplos de líderes carismáticos cuja sucessão nas organizações correu bem. Jack Welch, na General Electric.
Jack Welch foi bastante criticado depois de ter saído da GE ...
Mas a empresa não perdeu liderança.
Sem dúvida, a GE tornou-se uma empresa de êxito com o Jack Welch que a converteu numa grande empresa, seguramente a primeira grande empresa mundial. Os problemas com Jack Welch vieram depois, quando se tornaram conhecidas as condições de regulação, entre outras. Mas que é frequente acontecer com os líderes carismáticos.
Para seguir o modelo da Roma republicana, não pagarão as empresas como preço não terem líderes carismáticos nunca?
Mas não queremos ter líderes carismáticos.
Não?
Não. As teorias de liderança mais modernas demonstram que o líder carismático não é confiável no longo prazo. O problema de Alexandre, o Grande, que foi um grande líder durante um determinado período, está na sua natureza: conquistou a Pérsia e depois quis conquistar a Índia, que não conhecia, e fracassou.
Júlio César, que também era um grande líder, nunca se devia ter tornado num ditador - custou-lhe a vida e a Roma custou a república. Napoleão a mesma coisa. O líder carismático, a certo ponto, perde o contacto com a realidade e faz este tipo de coisas.
O problema do líder carismático é a vaidade. E quando se torna tão vaidoso que se considera dono de toda a verdade, já não escuta nada nem ninguém e comete erros.
O que recomenda aos gestores sobre a gestão de talento nas organizações modernas? Como podem ter culturas fortes, vencedoras e lideranças que perdurem?
Nestes momentos de crise, recomendo quatro coisas que em espanhol começam todas por um "R". A primeira é realismo na análise. Temos de ser capazes na nossa empresa de determinar qual é a situação em que estamos e como está o nosso mercado. A segunda é reformular a estratégia, porque precisamos de saber se podemos continuar a fazer as coisas da mesma forma ou se se exige outra abordagem. O terceiro "R" é rigor nas operações, temos de ser rigorosos no cumprimento dos objectivos, porque não há margem para o erro. O quarto ponto é renovação do compromisso. Nos momentos difíceis é quando as empresas mais precisam que os empregados se comprometam com a organização e, atenção, que a organização se comprometa com as pessoas também. Os romanos faziam o juramento, em que uns e outros se comprometiam. Esta é para mim a receita nos tempos que estamos vivendo.
Que bons exemplos encontra nas empresas modernas deste espírito da Roma republicana?
Ia dizer uma empresa, mas é óbvia, estou influenciado porque pertenci a essa organização durante vários anos, apesar de hoje já não estar ligado, o BBVA.
Mas pensando em algumas das empresas com mais êxito nos dias de hoje, como a Apple, de Steve Jobs, estamos perante o oposto da Roma republicana?
Sim, Jobs é seguramente o oposto.
E a arqui-rival Microsoft, com Bill Gates?
A Microsoft é diferente. No final, o que fez Bill Gates? Saiu da empresa. E a mim parece-me um acto de inteligência extraordinária. Ele podia ter continuado e ser o imperador. Mas há vários outros exemplos e há uma boa forma de os identificar: pense em empresas e líderes que estando no poder são capazes de renunciar ao poder ou a parte do poder.
Como se interessou por esta comparação entre a História e as empresas modernas?
Estou um pouco louco, sabe (risos)... Gosto muito de História e parece-me que o pensamento humano não mudou assim tanto. Estamos sempre a olhar para o futuro à procura de coisas novas e muitas vezes não nos damos conta que seguimos os passos de uma civilização construída há muito no nosso passado. A filosofia grega, a religião católica e o direito romano. São os três pilares dos últimos 2500 anos. E quando se lêem os clássicos, por exemplo quando se lê um discurso de Alexandre, o Grande, percebemos que podia ser o mesmo discurso de um presidente de uma grande empresa de hoje, como Bill Gates. Sobre organização, os valores, o esforço, a honestidade, a ambição, a proactividade.
Podemos considerar que os empreendedores podem - e devem - ser carismáticos, como Alexandre, o Grande, mas que uma vez as conquistas realizadas devem saber gerir em equipa, como a Roma republicana?
É verdade essa observação, tem muito a ver com o ciclo de vida da empresa. Um empreendedor, no momento da fundação da empresa, pode ser carismático. Mas, no momento de consolidação da empresa, deve ter competências mais serenas e em momentos de crise deve olhar aos quatro "r". É o ciclo de vida da empresa que deve determinar as competências do líder. Não há um líder para todas as estações. Churchill ganhou a guerra e não conseguiu ganhar as eleições seguintes: foi capaz de vencer na guerra e não foi capaz de gerir a paz.
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